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做好设备管理几个要点

时间:2015年12月27日 ⁄ 分类: 制药工程 评论:0
1、设备管理模式必须服从企业短期和中长期利益,企业短期利益决定了设备管理的存在,而企业中长期利益决定了设备管理最终价值。
  设备管理企业短期效益也叫做设备管理前期,或者也可以叫做企业对设备管理的基本要求。
  从一家企业来说,设备管理的首要目标是满足生产需要,否则就没有存在的必要性,设备是生产的基础,没有良好的设备,那就不可能完成符合要求的产品生产。
  因此设备管理首要目标是符合企业的短期效应,只有做到才能使企业正常运转,也只有正常运转才能使企业有今后的发展,为设备管理完成长期效益创造条件。
  设备管理如何兼顾企业长期效益,如何从企业的长期发展或者自身良好的发展,是目前很多企业存在的问题,很多企业只是看到了目前的利益而忘记了长期有效发展。
  还有很多企业需要更好更为良好的设备管理部门而不知道该如何保持设备管理长期有效,甚至为此而损伤了企业当前利益造成了企业对设备失望,对设备管理存在了偏见,使设备管理无法在企业经营活动中起到应有的作用,也就使很多企业直接解散了设备管理部门,分解设备管理部门。
  这样使我们设备管理者必须要有长期有效的设备管理计划和目标,按照步骤逐步实施逐步调整,同时还需要知道在满足企业短期目标的过程中所需要的积累和沉淀。
  切忌不要因为满足企业短期目标而损伤长期效益所需要的根本需求,这个过程叫做设备管理布局过程。
  其中有必要说明的是事物的必然性,设备管理的形成必然会与企业文化、企业经营策略、其他部门管理等等管理模式相互交错的地方,也必然会有着基本冲突。
  只有在前期,在满足企业基本短期效益要求的时候,对企业的损失是最小的,也是最让人接受的,其目标是使企业和其他各部门设备管理部门有个清晰的了解和熟悉。
  短期效益在满足底线条件下,必须要符合长期效益,长期效益不能阻碍实现短期效益,两者互为基础互为发展,两者关系处理的好坏也决定着企业管理的好坏,效益的好坏,成为企业良性发展的基础。
  因此,作为设备管理者,在进行设备管理过程中,必须明确企业短期效益和中长期效益的关系,必须两者相互关联,不可能毫无关系,做好设备管理利益权重。

2、设备管理者必须做好职业指导,确认完成设备工作的主体,尽心尽力做好设备管理的勤务兵。
  改革开放之前,在国有企业中一直流行的是越是职位越高越是忙碌,每天第一个到的就是部门长,最后一个走的也会是部门长,这个现象其实是体现了一种管理的方式。
  要做好设备管理者,必须首先学会做好下属的勤务兵,做好操作者的勤务兵,每一个管理方案的实施都是来自于实际现场的操作过程,如果没有实际操作过程,再好的管理理念和方法都是空话。
  要完成管理操作,首先需要管理者明确操作者所需要承担的工作内容,多听取实际操作者的声音,毕竟对现场的了解程度操作者远远大于管理者,将操作者所反映的情况与将要实施的操作相结合,这样才能有效。
  必须要有说服理解过程,每一次管理方式和理念的推出,必将给实际操作者带来一些麻烦,根据实际操作者的自身情况和实际现场状况,满足实际操作者基本能力的要求,从而达到完成管理目标的目的。
  目前很多管理者所进行的设备管理过程中经常出现一言堂,有时候去做工程师的职责有时候去做主管的职责,甚至是去做班长的职责,而管理岗位却没人,弄得一身脏污疲惫不堪,但是更多的员工却不知道该啥。
  作为管理者必须具备一定的技术基础,但是不可能会精通所有项目,而中国的国情是领导说了算,管理者加入了操作的队伍,那么操作者不管对与错就会直接效仿,管理的被动就是产生。
  设备管理由于其涉及的范围广,专业多,门派多,思维方式多,说白了设备是集合太多专业的一个综合的管理部门,一个小小的失误都会带来无尽的麻烦。
  让专业的人去做专业的事情,这是设备管理的基本条例,技术就是工程师的事情,操作就是班长和操作员的事情,切忌直接插手甚至直接动手做,要有做好下属勤务兵的思维。
  当前科技迅猛发展,可能一个不留意,在一个领域专业就会有翻天覆地的变化,而作为综合性较强的管理职位不可能都会知道,只有专业人员在领域内的人员才会有可能了解。
  管理理念的推出,需要操作者去实现,需要设备运行去体现,而设备管理者必须了解的是,不是一个人或者几个人能够实现的,是整个一个团队,整个一个企业的全部才能实现的。
  因此,设备管理者在管理过程中,随着管理方式的不同,需要针对不同的操作者进行不同协助,做好他们的勤务兵。
  如果实现主体是生产操作工,那么就去做好生产操作工的勤务兵,如果实现主体是设备维修操作工,那么就去做好设备维修操作工的勤务兵。
  班长做好操作工的勤务兵、主管做好班长的勤务兵、经理做好主管的勤务兵,让各级能够顺利的完成工作内容才是实现管理的最终目标。

3、做好纵向横向协调工作,勇于承担,敢于阐述设备管理的要求和后果。
  设备管理其实是一个涉及了企业的全部经营过程的部门,在很多企业中,设备管理部门可以随意到达企业任何一个角落,这是其他所有部门不能做到了,甚至是总经理老板都做不到的事情。
  如此大的范围不可能可以闭门造车,很多管理方案的推出会涉及到很多部门,为了保证方案的顺利实施,就必须要得到其他部门的认可和协助,这就必须通过联络协调来实现。
  有的企业设备管理部门得到了老板或者高层的支持,强硬采取了一些管理方案,一旦出错即使是设备管理部门的错误都是由企业买单,这固然是设备管理者的大幸。
  不过,采用这种管理实施方法的结果最终基本都被推翻,能留下的也只是一个两个而已,为什么呢?
  设备管理最终是为生产和其他相关部门服务,从而达到满足企业运作的基本硬件要求,在推行初始就必须要得到实施部门的认可,符合实施部门的管理要求和目标,这就是联络协调的作用。
  所以设备管理部门的涉及范围之广也是其他部门不能替代的,其不仅仅是生产部门,销售部门涉及了订单的节奏,采购部门的购买周期;工艺部门的设备稳定性以及承受能力;管理部门的人员安置导向等等,这都需要设备管理者去面对和协调的事情。
  当然也有很多企业很多部门管理者的比较蛮横无理,强权面前很多设备管理者表示无为,对此设备管理必须做好警告和告诫,当然所要注意的是警告和告诫一定要基于该部门实现管理目标的内容。
  其实这种场景在目前国内企业中几乎都是存在的,在深究下去的话就是设备管理者平时的联络协调和前期的布局不是很到位,造成了其他部门忽视设备管理的重要性。
  例举一下:一个企业获得了一份订单,需要连续不间断运行三个月,而设备定期检修周期是一个月,对此高层决策者表示,不管怎么做,必须保证企业在这三个月里满负荷不间断运行。理由是设备满足生产需求。
  对此,设备管理者该如何抉择呢?
  设备管理者必须出具和实施一份报告,其内容包括:
  1)详细阐述不定期检修的后果;
  2)做好应急联动,并且完成应急联动初期的全部工作;
  3)由相对静态点检变为相对动态点检,加大点检周期,实施设备全方位监控。
  这就是设备管理者的用于承担和敢于阐述,不管结果会是如何,该报告实施基本具备了全方位的应对,无论对企业和管理高层都会有一个良好的交代,同时避免了故障事故的扩大,减小损失。
  但是很多设备管理者会用嘴去说,会去抗议,甚至一声不吭,但很少会有报告和实施去应对。

4、做好设备管理过程中的管理控制,防止发生损害企业利益的事情发生。
  说白了就是设备管理的风险管控,设备管理过程涉及了企业的方方面面,实施管理必然会造成一定的损害,风险管控也就成为必然。
  在设备管理实施过程中,会有很多变量,诸如企业订单状况、企业管理状况进程、人员调动、设备管理部门人员情况,以及其他部门的应对不良等等。
  各种变量的变化都会带来设备管理实施的变化,这就需要设备管理者需要敏锐的洞察力,不仅要看清企业及各部门的动态,而且还要洞察设备管理部门的变化,明确变化的上轨和下轨,一旦出现及时调整。
  明确设备管理需要带动的是企业管理,需要为企业带来的是效益,合理分配资源,合理做好服务,合理有序导入管理就成为变量中的调整量。
  设备管理的风险管控是最大的任务是管理失控,会造成后果,造成损失;其次是使管理更加有效,最佳的结果可以使好的管理模式得到好的实施。
  其实很多设备管理模式和方案不是硬性推行的,这就需要实施的契机。
  比如说,在订单比较松闲的时候,可以推行TPM,做好设备保障工作;在订单非常忙碌的时候可以推行建立应急联动机制;在企业关注绩效考核的时候,可以 狠抓执行度等等,这些都是可以随着变量的变化得到有效实施的最佳时机,一旦得到实施有了更多的关注度,管理的后续实施也就成为自然。

5、努力实现设备管理过程中的有效管理执行度,增加设备管理有效性。
  不仅在设备管理方面,在整个社会的企业经营管理过程中,管理执行力度都是一个众多企业头痛的事情,所以进而产生了5S管理、TPM管理、KPI管理等等,说白了就是决策者对企业运行中的执行力度不是很满意。
  企业通过企业和员工双方掏钱,实行考核,最终达到了企业管理执行力度可控性。这样的话题过于大了,涉及了企业乃至社会的方方面面,在本文就不展开来说了,目前就设备管理执行力改善提供一些方法。
  设备管理其实就是硬件管理,这些是看得见摸得着的,根据前期布局满足生产短期效益,中期各种管理方案的导入实施,使设备管理达到了一个需要整理整顿的过程。
  前期布局和中期导入从而积累了一定的数据资源,明白了设备管理需要进行的必要事项,从数据分析出发,对设备管理工作分为定量和变量两种。
  定量一般是指类似于点检,换油,更换皮带滤网等,变量一般是指点检频次、老化检修、应急处理等。
  将有效的定量作为一种制度来确认实施,作为设备管理部门人员必做的基本事项来规定,形成设备人工作的基本概念,在坚持一段时间后会形成惯性思维,达到了定量完成执行度。
  变量的可以作为员工升职加薪的考核指标,可以做成各种方案,平时不断演练学习,同时也给出空间由设备管理人员自行变化,达到一定的良好层面时,完成变量的成形。
  定量和变量是相对的,用定量和变量的方法来改变管理执行度,其最终目标就是实现所有变量成为定量,形成固定的制度,形成有效的流程,没有了变量执行度也就自然得到了提升。
  当然,涉及执行度的还有人员管理、薪资劳资管理、技术管理、计划和实施管理等等,这里只是说了很小的一部分,不过设备管理的执行度相对要比其他部门的执行度来得更加关键有效。

  这里只是探讨了设备管理纯管理方面的情况,立足于设备管理的部门管理,其中只是个人的看法,希望能够给大家有一些帮助。当然一个人的水平有限,很多没有说到点子上,如果大家有疑问或者有不同的意见,请指正。

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本文转自:中国设备管理网,原文作者:fanxy。

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