现在位置:首页 » 行业动态 »合资制药企业,这样做管理工作

合资制药企业,这样做管理工作

时间:2012年02月01日 ⁄ 分类: 行业动态 评论:0
合资制药企业,这样做管理工作
  中国制药企业无论是与美国、日本、还是与欧洲国家合资的制药企业,都是以贯彻实施GMP、推行以质量为中心的一整套科学地、现代化的管理,生产出高质量的产品,在国内外市场激烈竞争的情况下,促进企业飞速地发展。
  他山之石,可以攻玉。消化吸引中外合资制药企业的管理经验,使企业在市场竞争中能生存与发展中能够与中外合资制药企业并驾齐驱,正是本文沟通的主题。
管理机构的设置
  中外合资制药企业管理机构是根据企业本身需要而设置的,因此表现为机构简炼、人员精干、职责分明、办事高效。人人工作满负荷,没有闲员、冗员。
  一、领导层的设置。合资制药企业中的最高权力机关是董事会,由中外双方相等人数组成,每方为3—5 人,各自提出正副董事长人选,在这六个合资制药企业界中董事长均由中方担任,副董事长由外方担任,一般合同规定董事长任期四年,到期可连任。董事会每年两次,由董事长召开,正副董事长轮流主持会议。在已投产的合资制药企业界,董事会主要商讨、审定全年的生产计划、财务预决算、重要的人事变动和经营管理方面的重大问题。董事会决议在合资得到完全的贯彻,正副总经理除贯彻董事会决议外,对企业的日常活动全权负责。正副总经理一般均为二人,个别企业正副总经理三人,这是双方为了某方面平衡的需要。在正副总经理的分配上除早期签订合同的中国大冢由中方担任总经理,其他单位均按“合资制药企业界法”中新的精神,由外方担任。但为了保证双方的权益均不受损害,合同规定企业重大问题,需要中外双方正副总经理协商一致。[separator]
  在合资制药企业中有半数设有总工程师,这是沿用了中国企业的模式。在企业中总工程师的工作范围不完全一致,上海施贵宝总工是总揽试制、生产、物控、工程和质控五个二级部;天津史克与上海施贵宝相类似;无锡华瑞总工主要负责动力,起到支援作用。有半数企业设置了总会计师,这是欧美的模式、欧美国家都强调在企业中必须设立总会计师,总会计师通过预算和资金调控对企业整个经营活动起着主导作用。
  二、管理部门的设置。合资制药企业的机构设置有以下几个特点:
 (1)行政部:或名人事行政部,无锡华阳名总务科,辉瑞制药名管理部,均是一个综合性的服务部门,工作范围有人事、劳资(西安杨森设人事部除外)、办公室事务、行政、环境卫生、食堂、车队、安全(西安杨森设安全部除外)保卫、保健等工作。
  (2)生产部(或名制造部):即生产科,亦即生产车间,在任何合资制药企业都没有车间与科室的区分。生产部的设置形式和工作内容都有两种不同的模式。在设置形式上一种是作为总经理直接领导的一级部,另一种是在总工办或制剂厂下面的二级部。在工作的内容上,一种是生产部连同下达生产指令和领料单的统管模式;另一种则是生产部接受物控部的生产指令,按生产指令单纯地组织生产。作为二级部设置的是上海施贵宝和天津史克,看来这是美国的模式。这种设置方式是把生产部、供应部(即物资)、动力部等与生产直接发生关系的部门组织在一起,统由制剂厂(史克的名称)指挥。施贵宝甚至把中试室、质控部(QC)、制造部、工程部(动力)、物控部等五个部统一在总工办的指挥下。这种组织形式有利于更有效地组织生产活动。在施贵宝公司质控部门放在质管部之内更有效,为了避免在质控上出现不应有的干扰,质控部对总经理在机构示意图上加了一条虚线,表示质控部对总经理和总工办的双重领导下。
  (3)销售部:在合资制药企业中这是一个重要部门,不仅人员多,而且分工也很细,几个以市场为对象的企业,销售人员占全公司人员四分之一,并且仍处在继续增长的趋势。销售部的机构设置也有两种模式:一种是上海施贵宝、西安杨森均是在销售部(或名市场营销部)之内分设市场、销售、药政三个小部(组)。另一种模式是中美史克、辉瑞制药品在总经理之下分设市场、销售、医药三个部。为了突破重点城市和实施地区负责制、各合资制药企业在各大区域设大区经理、各大城市设立办事处、销售经理或销售代表。
  (4)产品开发部:为了开发产品,大部分合资制药企业均设有产品开发部(或名中试室),合资制药企业的产品开发,主要是从国外母公司引进品种和国内移植品种的重复试验、验证,并确定工艺、质量标准,以便向另外母公司和国内有关部门办理报批手续。有的合资制药企业不单设开发部,把产品开发试验放在质管部。
  (5)质管部:或叫质控部、质检部。内部分设为质管(QA)和质控(QC)两个大组,分别负责质量管理和产品质量检测。只有上海施贵宝公司把QA、QC 分设两个部。
  (6)物控部:有两个企业——上海施贵宝、珠海辉瑞制药品设有物控部,其特点从工作内容来讲是生产指令和领料单由物控部发出,生产部只负责组织生产,从企业管理来讲是通过物料控制达到协调生产和各项经济活动的目的。这个问题在后面单独来阐述。
  (7)在我国全民企业中认为必不可少的技术科,在我们调研的合资制药企业中却没有这个设置,因为在合资制药企业中只有原材料供应、设备、工艺固定、质量稳定的产品才能经过验证,以正式文件的形式进入生产部,如果在生产中遇到技术性的问题,那就是开发部的责任,因此技术部在合资制药企业中没有存在的必要,而对外的药政联络部(上海施贵宝)负责办理了。
质量管理
  中外合资制药企业的质量管理,是动员全企业各部门和全体人员以质量为中心,认真贯彻实施GMP,并进行全过程的严格监控,保证优质产品的生产和优良的服务。
  一、质量保证体系。合资制药企业是通过从原材料进厂前供应商的确认,一直到产品出厂后用户意见反馈处理的全过程实施严格的质量管理和QA、QC 的监控评价,形成完整的质量保证体系。QA 和QC无论是统一还是分散,他们的工作内容基本一致的。QA 的职能可以说是对所有生产要素的控制。可概括为:供应商的确认——原辅料包装材料验收、取样——生产环境的控制——生产程序标准控制(所有测试标准、生产工艺规程、原始记录表式)——生产条件、定置管理——确定并执行规定的查整点,每个中间体的取样——成品放行(原始记录、QC 分析审核)——成品发放检查——顾客意见处理。
  QC 的检测工作在合资制药企业界的均执行两套标准。一套是法定标准、也叫货单标准,即卫生部审批的标准,一套是企业标准,即内控标准,实际就是外方母公司的标准。因为合资制药企业生产的产品均为外方合资方的产品。有的企业为了和国内管理部门对口,还执行国内优级品标准。在QC 执行中,以上这些标准均需达到,实际上是以最高的企业内控标准为主要依据,正是由于这个原因,大多数国产原辅料达不到合资制药企业内控标准。QC 还负责原辅料、成品的留样观察,无论原辅料和成品,一般均逐批留样,做室温考察、保存时间,有的要延长到有效期的后一年。
  二、物料管理。在合资制药企业界中可以说物料管理是生产、品质管理的主线,管理随着物料流动监控。在华瑞制药和上海施贵宝公司专门设有物控部,职能范围虽有大小不同之分。但已可说明物料管理的重要性。
  物料管理是从原辅料、包装材料供应厂商的确认开始。选定供应厂商,除对对方提供的样品进行检验,要达到本公司规定的一切标准外,并对厂商进行现场生产、质量管理条件的审查,这种审查均由质管部负责,经审查正式确认后,不得任意变更。如必须变更时,需由供应部门提出要求,报总经理同意后,再次按确认程序进行审查确认。
  西安杨森还规定每年对包装材料的供应厂商进行定期审计(要确认),并设有审计项目表,内容包括环境、卫生、管理体系、质量保证和负责体系、报告制度、包装仓贮条件、批号管理、检验手段,是否预检及结果如何。经审计合格方能继续保持供应关系。供应厂商一般均要求一个品种一个单位,以稳定供应质量。华瑞制药则规定一个品种要有两个供应厂商,其中一个供应80%,另一个供应20%,以给卖方一个制约手段。
  各种物料进厂,均建有货号,同一物料不同供应厂家,要建立不同的货号,有的合资制药企业界为避免混淆,还尽量把两个货号间隔得远一点。帐卡上均有品名、规格标准、包装规格、供应来源、收货日期、存放库位,经手人签字等。并按待验、取样、合格、不合格分区存放。进厂所有原辅料定有复验期和有效期,未使用完的原料一旦到复验期,又需从合格区移至待验区,按进厂时的程序进行复验。
  检验取样一般是由QC 或QA 人员在取样间按规定方法取样,取样间的条件各有不同,一般是有排风装置,以避免交叉污染。华瑞制药则在层流装置下取样。
  西安杨森认为仓贮不仅是一个物资流通的重要环节,也是生产经营信息中心。生产部根据生产物资、半成品及成品的贮量调整生产节奏;市场部根据库存状况调整市场销售策略。不仅起到正确调整需求关系,而且起到加速资金周转,正确运用资金的作用。
  上海施贵宝有一个完整的药品质量概念。即药品质量由三部分组成,一是药品本身,二是容器和包装,三是标签、说明书。三部分反映药品的整体。反映在质量要素上有五个方面,即:有效性、均一性、稳定性、安全性和方便性。合资制药企业界都非常重视标签、说明书的管理。标签是一个公司和药品的标志,是企业对药品负责的象征。说明书是保证病患者安全用药则企业对病人负责的表现。因此不能有任何差错。以大冢制药为例,标签、说明书进厂先入第一小库加锁,经过两次清点张数和人工检查印刷质量的文字无误之后,入第二小库,张数要求必须准确。领到班组一千张一对数,如有差数要进行全部复查。污染破损经QA 审核后,当面销毁,并记帐签字。
  物料通过物控或生产部的生产指令、包装指令进入生产车间后,就在生产部、质管部的双重监控下流动,每次物料、半成品的移动,大都要经过QA 的审核签字,确认物品和记录无误。最后全部批生产记录,原始记录集中由QA 审查存档。
  成品合格入库要经过QA 对化验单和批生产记录,审查核对后签字。成品的分发是按照批号和箱号(辉瑞制药品)发往用货单位的,并记录在案,一旦发生问题便可追踪。
  从以上程序可以清楚地看出合资制药企业在物料管理程序上的系统性。由此可以理解美国FDA 在检查我国出口产品企业时,为什么重点审查物料帐、货、卡的准确性和物料流动中的平衡。它不仅是GMP 管理的主线,也是企业管理水平的全面反映。大连辉瑞制药品把物料管理系统概括为五个特点,对我们全面理解物料管理的重要性很有参考价值。大连辉瑞制药品把物料管理系统五大特点:
1、科学性:将所有生产活动中的原始记录、批生产记录、库卡及记录图表等集中管理,分头实施。
2、实用性:简明易懂、手续简便、结构紧凑、使用方便是执行GMP 管理中的重要组成部分。
3、反馈性:按照各有关部门需要,迅速有效地将有关文件反馈,便于及时掌握生产活动情况。
4、经营性:用系统保证、调整市场需求,正确运用资金周转,发挥更大的经济效益。
5、群众性:用文件形成一个群众性质量监督网,使参与人员必须按照文件规定要求给予完成。
  三、工艺管理。合资制药企业质量管理的严格,还表现在工艺管理上。以中美史克为例,新产品(即美方移植产品)由试制部按美国史克必成公司的处方、工艺、质量标准试制部成功投放市场之前,还必须将商业性产品的前三个批号的五种不同条件的稳定性试验结果报费城总部,经审查批准,发给黄皮书,才能投放市场销售。原辅料供应厂商改变,要做稳定性试验,经质检部、技术负责人和总经理签字报白皮书给总部备查。主料或工艺上的重大改变要报绿皮书给费城总部,经批准才能生效。
  工艺规程由试制部门制订,质管部、生产部认可,总经理和总部批准后,任何人不能随意,要求一切按规程做。在生产部下达生产指令的同时,也下达产品配方及操作规程。有的公司的生产指令是按产品、按工序印制的,工艺程序就明确地印在指令上。对生产人员来说,承担的任务就是按文件规定操作并如实记录。这就排除了人为的随意性因素。合资制药企业非常重视生产文件的管理和执行,上海施贵宝制订各类药品基本法规300 多种,各种原始记录200 多种。西安杨森在物料、生产、检验三个环节,建立了12 大类304 份各类管理程序,360 多份文件。中美史克一批产品档案有30 页——40 页,康泰克一个批号档案上百页。他们认为建立恰如其分的反映工艺和人员水平的法规性文件是至关重要的。写入文件上的,是必须做到的,也是可以做到的,否则就不写入文件,不能实际与文件相背离。对文件内容的修改是严肃的,不能随意修改。如必须修改,要由部门经理签字认可,报总工程师或总经理批准。有必要时要报外方总部认可后,方可修改成文,并在下发新的文件时将原文件撤销。这就体现了生产文件的准确性、可操作性与严肃性。
  在生产过程中一方面是生产人员按文件规定操作,按规定时间检测,并如实记录。另一方面是班组长的巡回检查和QA 人员的监控。
  在合资制药企业中,班组长(工长)是没有生产岗位的,他们的职责就是巡回检查、复核和文件交接。QA 人员在现场跟班检查、复核签字。在车间形成生产、质管的两级检查、监控。上海施贵宝在生产过程中,设立了50 多个巡回检查点。
  合资制药企业均在“优质产品是生产出来,而不是检验出来的”和“质量要控制在生产之前,而不是生产之后”的思想指导下,强调严格工艺纪律和生产过程中的监控,把事故消灭在萌芽之中。
  四、设备。设备是实施GMP 关键环节之一,因此对设备要求都比较严格,生产设备全部是根据生产需要、GMP 要求从国外引进,材质基本是不锈钢。生产控制区内没有木制品,因为木制品容易掉屑、发霉、虫蛀。在片剂、胶囊剂的生产知键部位安置有金属检出仪,以防金属异物混入压片机,胶囊填充机均为全封闭并安装吸尘装置,车间没有粉尘溢出。所有附机均在技术夹道。
  新设备进厂都要经过严格验证。西安杨森规定要在三个方面做三批验证,以确保生产的稳定性、可靠性。验证的内容:
(1)设备运行特性;
(2)工艺条件的考察,包括操作参数的确定,在做三批完整报告的参数。
(3)清洗等程序的确定。一是从化学角度,清洗至上批物料对下批不构成影响;二是微生物检验达到合格(用清洗前后的数据对照),根据以上两个方面数据定出清洗程序,从而确保设备无产品的交叉污染和在清洗有效期内无微生物污染。清洗之后要验收,并记入清洗台帐,设备上均挂有待清洗与清洗完毕牌子,工具也有注明可以使用和不能使用标志。
不同牌号的设备有不同的设备操作规程和明确的维修、清洗的规定,以保证设备的完好和正常运转。也正是由于建立有严格的设备操作、维修、清洗的规定,合资制药企业的设备虽然已使用数年,但大部分完好如新,处于良好的状态。
  五、产品放行与清场。产品出厂需同时符合两方面要求。一是样品检验结果必须符合规定标准;二是生产文件的执行必须符合要求。
生产结束之后由QA 汇总批生产记录、批包装记录、产品处方、制造工艺规程、过程控制记录、QC 检验报告,QA 监控记录以及清场记录、环境条件控制记录等进行全面审核,认为合格后由生产部及质管部签字后发给合格证方能出厂。
  清场工作也是在QA 严格控制之下,一批产品生产结束之后没有全面清洗之前,操作室门口要挂上红色的状态牌,示意待清洁,不能进行生产操作。全面清洁完毕,挂上白牌。等QA 人员检查认可签字后挂绿牌,才能投入下一批生产使用。检查内容包括:
(1)环境条件是否符合生产要求;
(2)设备、器具是否完好、清洁;
(3)人员配备是否齐全,并按事先打印好的表格进行逐项填写。
检查合格后在操作间门口挂上绿牌,生产人员才能进入操作车间生产。
  六、客户意见处理。辉瑞制药品叫做客户申诉和销后服务,大冢叫做苦情处理。各个合资制药企业都非常重视客户意见。大冢“苦情处理规定”中明确指出苦情处理目的“是为了保证中国大冢制造的药品质理”,和“使成品在卫生上保健上防患于未然、防止扩展,抑制于最小的限度”。规定了苦情处理的体制、程序、评价、处理等,并规定用户反映的任何问题,包括内外包装、瓶内瓶处,不管谁造成的都叫苦情,都必须给予签复。全公司对苦情处理都非常重视,如用户反映外包装不同品种相混问题,公司就规定了“不同时在一个纸箱厂加工两个品种”。各企业均规定由销售部门负责搜集用户意见,并填写申诉表格,由质管部负责提出处理意见,向客户交待,重大问题由总经理出面赔礼道歉,并给予赔偿。无锡华瑞制药甚至把客户反映将到有效期的产品拉回厂内销毁,补偿给新生产的产品。合资制药企业对客户意见处理的认真态度,充分反映了“质量是企业生命”和“顾客是上帝”的经营管理思想。
  七、验证(Validation)。验证是随着GMP 的实施,逐渐系统起来的一项工作,其目的是为了保证所采用的药品生产过程和各种生产条件的可靠性和重演性。美国FDA 于1987 年正式颁布“生产过程验证基本准则”。国内合资制药企业部分地实施验证,大部分单位列入各有关部门的工作范围内,只有无锡华瑞制药在质管部设一专人负责“计量及验证管理”具体工作由有关部门配合进行。验证是一项系统工程。按照美国FDA“准则”规定,它的范围涉及生产的所有条件,包括厂房设施、环境、设备、原物料、人员和生产工艺等。按照不同的验证对象制订不同的验证方案,阐明验证的理由、验证方法、合格标准和应填报的表格,最后验证结果记载入文件,由质管部门保管。
无锡华瑞制药实施了比较全面的验证,验证分为预验证和再验证。预验证是指药品生产之前,对前面谈到的所有生产条件的验证。
如对建筑物的验证就包括了空气中的粒子数、温度、湿度、压力和微生物污染的控制等方面。生产过程中的再验证有以下三种:
(1)政府机构或法律要求的——强制性再验证。如实施GMP 有新的要求的再验证。
(2)发生明显变化时——改变性再验证。如原料、工艺包装材料、设施、标准操作规程、产品处方或批量改变,设备更换或大修之后,以及常规数据显示出改变迹象时,均需再验证。
(3)每隔一段时间进行的——定期再验证。目前只规定了测试仪器,压力容器和灭火器材的校验。如计量仪器由于来源广,各国产的都有,计量单位不统一,为确保仪器本身精度,验证周期就定为每季度一次。
  无锡华瑞制药认为验证工作的好处,一是实施GMP 的要求,二可将一些隐患消灭在萌芽中,三可在工艺验证中适当优化条件,如混合器的容量,混合时间的选择,湿颗粒在烘箱中干燥时间长短的选择,四可做平时不能做的项目。
生产管理
  合资制药企业均是以销定产。销售部门的销售计划交由计划部门加上合理库存编制出年度生产计划。经总经理核准报董事会通过后生效。
  在执行计划中一般是每月各有关部门在计划部门的组织下,进行一次协调,确定月度计划。并每周(或旬)检查上周计划执行情况,安排落实下周(或旬)计划,生产指令即按此计划下达,生产指令下达有的企业按周分日一次下达,有的企业是逐日下达。
  生产指令和包装指令下达的同时还一起下达批生产记录、产品处方、操作规程、备料单、领料单等。这些单据大部分企业是由生产部(或物控部)按公司批准文件统一下达(有的企业操作规程就印制在生产指令上)。
  在生产过程中班组长负责做好巡回检查、复核、交接班文件和物料、半成品交接。批生产记录大都按工序制订,在生产转步时均连同批生产记录等文件同时移交,生产完成后,文件汇总交QA,连同化验合格单一并审核评价,完全符合规定后批准放行,文件由QA 汇总保管。在生产部门不保留任何文件。
  生产部在组织生产过程中,也会遇到临时性的问题,如动力、设备故障及原材料问题的影响,以及由于市场变化,预料后面的变化,在近期生产上必须做一些调整等。对此西安杨森制药实行两种变动表格:
(1)“A”表(即“偏差表”):是指生产条件突然出现变化,如发生洒料需要补料时,则由生产岗位在“A”表写明原因,经获准后,由计划渠道给予补料。
(2)“W”表(即“变更表”):事先预计可能生产参数发生变化,如原材料与标准有差距,要提出处理意见,填写“W”表,由质管部与生产总监商讨后批准,如涉及生产文件内容要修改,则按规定经过数批生产实践后,提出正式修改文件,报比利时总部批准后方能执行。
营 销
  一、营销组织。在营销机构中大体上分为市场、医药、销售三个重要组成部分。市场部负责制订长远的、全局性的营销策略,开展市场预测和推广,搜集和掌握市场信息、产品动态、研究消费者心理和行为,采取宣传推广对策,与各地医学专家保持密切联系,组织学术报告会、讲座和广告宣传等。医药部的工作主要是对药政、医院落,办理新产品的临床报批,翻译资料,审查产品反馈中的医学问题,这个部门对外着重于产品分配、销售人员的培训和地区办事处、销售经理的管理等。在竞争日益激烈的庞大医药市场中,合资制药企业依靠市场、医药和销售三个既有专责分工又相互配合互为补充,使产品知名度迅速扩大,销售量大幅度增长,这是很值得探索的。
  随着市场逐渐扩大,企业在中心城市建立地区办事处、地区销售经理或地区代表、承担着销售服务各项业务,比较及时地满足市场需求,掌握市场动态及销后服务工作。
  二、营销队伍。合资制药企业非常重视销售人员的素质。认为销售人员代表着企业的形象,因此要求销售人员既要有较高的文化水平和专业知识,又要有较好的仪表。在合资制药企业中,销售人员90%以上的有100%是医科和药科的本科毕业生。
  在保证人员素质的前提下,销售人员数量在合资制药企业中占据极大的比重,西安杨森制药、上海施贵宝、无锡华瑞制药等几个公司的销售人员均占全公司职工的20%以上,现在仍处在继续上升的趋势。
  三、产品的宣传推广。产品的宣传推广方法是根据产品的特点和销售对象来决定的。在此介绍的合资制药企业可分为两种类型。
一是中国大冢制药类型,输液全部是处方药,而且要全部经过医院手术输入,这就决定了中国大冢制药的推广对象是医院,不仅是大夫,而且更重要的是施术者——护士。推销人员的辛勤和耐心的现身宣传示范为产品打开了销路,年产输液的三分之二——1600 万瓶在我国国内销售,这1600 万瓶输液分别由天津医药采购站承担1000 万瓶,天津医药公司承担600 万瓶,中国大冢制药从来不自销,中国大冢制药的销售人员只去开拓市场,掌握市场动态库存状况,进行市场预测,有时沟通医院和商业之间的信息,销售业务全部由商业承担,减少了企业销售事务性工作,几年来合作是成功的。
  第二类就是目前多数合资制药企业所采取的多方位立体宣传网络,这些厂多以片剂、胶囊剂为主,据国外划分方法,产品有处方药,也有非处方药。利用电视、广播、报刊、马路宣传牌等宣传形式进行普及性宣传,这种形式面向大众,对一般常用药收效很大。中美史克的“两片”“打第一个喷嚏——康泰克”形成家喻户晓、人人皆知,在中国病人有自己选药的习惯下,销售状况非常好。
  当然这种全方位宣传推广活动费用比较高,这几个公司的宣传推广费用约占年销售额的5—10%,如果没有较高的盈利,是不可能发动这第大的宣传攻势。
  更重要的一条就是必须有优质产品做后盾,这些合资制药企业界都有自己的独特品种,不是外国母公司的专利,就是有技术特色的品种,这些品种很大一部分是弥补了国内产品空白,在国内还难以找到可以与之对抗的同类产品。
极少数同类品种是有的,但毕竟是少数,而且这些同类品种的企业都难以与合资制药企业界的宣传推广能力。


目前有 0 条评论

//ad_com//
//125*125//